U heeft een uitgebreide ervaring in de socialprofitsector. Waar zitten voor u de grootste verschillen tussen de profit-en de socialprofitsector?

Voor mij is er niet zo’n groot verschil tussen de profit- en de non-profitsector. Waar het grote verschil wel ligt, is tussen de commerciële en de niet-commerciële spelers. i-mens is een vzw. We zitten in de non-profit. Ik spreek dikwijls mensen in de profitsector die eenzelfde waardenbepaling hebben als mensen in de non-profit. Het is eerder tegen de commercialisering van de zorg dat we een dam willen optrekken. Het grote verschil voor mij betreft hoe bepalend die winst is in je organisatie en wat je met je opbrengsten doet. Wij werken grotendeels met overheidsmiddelen. Die middelen moeten efficiënt ingezet worden. Als je op het einde van het jaar winst hebt, moet je die zinvol investeren. Onze opbrengsten moeten op de één of andere manier terug ten goede komen van onze klanten, onze werknemers of onze organisatie, bijvoorbeeld onder de vorm van een investering in onze gebouwen. Maar wel finaal altijd terug naar de zorg. Daar zit het verschil met de commerciële spelers die winst willen maken om aandeelhouders tevreden te houden of om bonussen uit te kunnen keren op het einde van het jaar. Dit maakt een verschil in hoe je tegenover je dienstverlening aankijkt. Winst maken is niet onze drijfveer, wel het aanbieden van een kwalitatief hoogstaand zorgaanbod. Vandaar dat bepaalde dienstverleningen winstgevend kunnen zijn en andere niet, waarbij de ene de andere compenseert. Niet-winstgevende of zelfs verlieslatende diensten kunnen voor ons toch belangrijk zijn om een goede zorgomkadering te kunnen bieden. Ik geef een voorbeeld. Bij ons Steunpunt Mantelzorg en onze vrijwilligerswerken leggen we bij wijze van spreken geld bij omdat die minder gesubsidieerd worden. Maar in een geïntegreerd aanbod zijn die mantelzorgers en die vrijwilligers een heel belangrijk onderdeel. We gaan daar niet op besparen omdat we onze aandeelhouders tevreden moeten stellen. Daar ligt voor mij dus het grote verschil. Of het nu vzw’s, of nv’s of coöperaties zijn, is niet doorslaggevend.

Als je op het einde van het jaar winst hebt, moet je die zinvol investeren.

i-mens is een geïntegreerd zorgconcept. Wat zijn uw drie belangrijkste uitdagingen?

De allergrootste uitdaging, en waarschijnlijk niet alleen voor i-mens, is voldoende handen aan het bed houden. Het is heel moeilijk om vandaag verpleegkundigen, poetshulpen en verzorgenden te vinden. Deze uitdaging ligt mee aan de grondslag van het ontstaan van i-mens. Achter i-mens zitten onze 11 ‘fabriekjes’, zoals we ze noemen. 11 verschillende vzw’s, waarvan twee grote; ex-‘Solidariteit voor het Gezin’ en ex-‘Thuishulp’. 7 jaar geleden dachten we al na over hoe we deze uitdaging moesten opvangen. We wisten dat een grotere densiteit noodzakelijk was om de toekomst van onze organisaties te verzekeren en om zorg aan te bieden die toegankelijk blijft voor iedereen. We wisten dat het niet haalbaar zou blijven om in eenzelfde straat met 3 verschillende autootjes, een blauw, een geel en een oranje, langs te gaan. We moesten op de één of andere manier samenwerken om de krachten te bundelen en voldoende handen aan het bed te houden. Zelfs met de fusie, blijft dit voor ons de grote uitdaging. Dat heeft ook te maken met het zelfstandigenstatuut dat steeds meer opduikt in de zorg.

Veel verpleegkundigen kiezen ervoor om hun eigen baas te zijn zodat ze het werk kunnen organiseren zoals ze willen. Hierin schuilt een belangrijker gevaar. We hebben een nomenclatuur die betaalt op basis van de zorggrootte. Een vraag om bijvoorbeeld de steunkousen te gaan aan- en uittrekken betekent veel kilometers rijden voor vaak weinig geld. Men zou zo’n vraag dus perfect kunnen weigeren en enkel kiezen voor opdrachten die veel geld opleveren.

Bij i-mens doen we dat niet en we willen dat ook niet doen. Voor ons moet zorg toegankelijk zijn voor iedereen. Daarom is het belangrijk om te kijken hoe we die handen bij ons kunnen houden. We zijn creatief gaan denken en hebben samen met de concullega’s Familiehulp en Mederi de zorgcentrale Z-plus opgericht. Z-plus is een coöperatie die als objectief heeft om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Via innovatieprojecten wordt zorg op afstand gecombineerd met zorg aan huis, waarvoor Z-plus een beroep doet op zorgprofessionals van onder andere i-mens. Dat geeft een zorgverlener de mogelijkheid om één keer per dag, ’s morgens, een huisbezoek te brengen aan de zorgbehoevende. Tijdens de rest van de dag combineren we dat met zorg op afstand, door te beeldbellen. Zo komen we terug binnen in die woonkamer en kunnen we vragen stellen, zonder dat de zorgverlener zich daarvoor hoeft te verplaatsen.

Deze uitdaging is zeker één van onze topprioriteiten voor de komende jaren. We hebben hiervoor een strategisch comité opgericht met externen en specialisten omdat er geen wondermiddel is. Als we die handen aan het bed niet vinden, gaat onze productiviteit naar beneden. Dan kunnen we geen kwaliteit meer geven en als gevolg verdwijnt onze financiële basis. Onze tweede uitdaging is om geïntegreerde zorg aan te bieden. Dat klinkt makkelijk. We hebben gelukkig een aanbod van voor de geboorte tot aan het levenseinde, alles onder één dak. Maar dat wil daarom nog niet zeggen dat alles geïntegreerd is. Je moet ervoor zorgen dat alles op elkaar afgestemd geraakt, op vlak van processen, IT, organisatiecultuur, klantvriendelijkheid, patiëntdossier én communicatie. De basis voor geïntegreerde zorg is een vlotte communicatie tussen alle betrokkenen. En ten derde is het belangrijk om een evenwicht te vinden tussen de belangen van de werknemer, de klant en de organisatie. Zeker na de covidperiode, wanneer de sector en ons personeel het heel zwaar hebben gehad, is dat niet evident. We luisteren naar onze werknemers en klanten en we vertrekken vanuit hun behoeften, maar het onmogelijk kunnen we soms niet mogelijk maken. Voor mij als CEO is het belangrijk om die evenwichten te bewaken én tegelijkertijd iedereen tevreden te houden.

Het is een uitdaging om geïntegreerde zorg aan te bieden. De basis voor geïntegreerde zorg is een vlotte communicatie tussen alle betrokkenen.

Wat betekent succes voor u en hoe meten jullie dat?

Succes is er als er tevredenheid is bij de werknemers, de klanten en de organisatie. Dat is soms moeilijk meetbaar. Er zijn de tevredenheidsmetingen bij onze werknemers en klanten. Maar eigenlijk vind ik de vele reacties onder de vorm van mails en commentaren die we binnenkrijgen, nog een veel belangrijker meetinstrument. Een tevredenheidsmeting is vaak een momentopname. Succes voor i-mens zal er ook zijn wanneer we er in 2025 effectief in slagen om die geïntegreerde zorg op een betaalbare, toegankelijke manier op de kaart te zetten en om stabiliteit te hebben in de organisatie. Dat zal makkelijker gezegd zijn dan gedaan. Maar ik ben daar, zelfs na dit pittige jaar, heel optimistisch over. Onze organisatie is wendbaar. Door corona waren we op elkaar aangewezen met onze 11 fabriekjes. We hebben het teamgevoel kunnen vasthouden. Ik heb er alle vertrouwen in dat het ons gaat lukken!

Een organisatie die een combinatie van dienstverleningen kan aanbieden, gaat hoger en beter maatwerk kunnen leveren dan wanneer aparte diensten worden aangeleverd.

Is geïntegreerde zorg voor u de toekomst?

Ten eerste gaan zij, die geen geïntegreerde zorg zullen aanbieden, zich uit de markt prijzen. We gaan in Vlaanderen naar een persoonsvolgende financiering; nadat de zorgbehoefte van iemand wordt bepaald, krijgt de zorgbehoevende een ‘rugzakje’ met daarin een soort ticket, geld of mogelijkheden om ‘inkopen’ te gaan doen bij de verschillende zorgorganisaties. Vandaag bestaat dit al voor personen met een beperking. Een organisatie die een combinatie van dienstverleningen kan aanbieden, gaat hoger en beter maatwerk kunnen leveren dan wanneer aparte diensten worden aangeleverd.

Ten tweede willen mensen, op een goede manier, langer thuisblijven. Dat is een tendens die Covid nog versneld heeft. Het gaat niet meer volstaan om enkel tussen half 8 ‘s morgens en 6 uur ’s avonds thuisverzorging aan te bieden. We moeten evolueren naar 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 thuiszorg om het woonzorgcentrum in die huiskamer te krijgen. Daarvoor zullen we de thuiszorg bijvoorbeeld moeten combineren met sensoren in de woning, of met kliksystemen voor mensen met beginnende dementie. Dat alles geïntegreerd aanbieden, is de zorg van de toekomst. Als je daar als organisatie niet in slaagt, dan ga je een probleem hebben. Voor het ontstaan van i-mens zagen we dat. We hadden nood aan schaalvergroting om juist daarop te kunnen inspelen.

i-mens is onder andere opgericht om de uitdagingen van morgen beter te kunnen aangaan. Hoe belangrijk vindt u het om vandaag reeds bezig te zijn met die uitdagingen van morgen?

Dat zou op ons niveau een ‘naturel’ moeten zijn. Je leidt een business. Je moet maken dat het kwalitatief goed is, maar je moet ook bezig zijn met die toekomst. We zitten in een sector die enorm in evolutie is. Het is, tot mijn spijt, ook een economische sector geworden die heel concurrentieel is. Al moet ik zeggen dat we binnen de nietcommerciële sector enorm goed samenwerken met andere organisaties.

Op welke manier zijn jullie bezig met die toekomst?

Bij i-mens werken we met een cirkelmodel. We werken met verschillende ‘cirkels’. We hebben de cirkel geïntegreerde zorg, de cirkel klanten, de cirkel ondersteunende diensten… Er is ook een cirkel organisatieontwikkeling en innovatie. We investeren daar heel bewust in. De opdracht van die cel is om de vinger aan de pols te houden van wat er allemaal gebeurt. Er zitten mensen in die enkel bezig zijn met het detecteren, het bestuderen en implementeren van innovaties. De verantwoordelijke zit mee in het directiecomité en heeft als taak om relevante innovaties en tendensen binnen te halen. We hebben een aparte cirkel opgezet om deze cel meer vrijheid te geven. Ze hoeft niet altijd productief te zijn of te ‘scoren’. Dit kan je niet doen in een kleine zorgorganisatie. Het is onze visie bij i-mens, dat je niet kapitaalkrachtig genoeg bent in de zorg om allemaal apart die technologie en die digitalisering aan te kunnen. Zoiets moet je samen doen.

Je moet niet alles zelf willen doen. Je moet je focussen op je sterkte en die moet je gebruiken. Al de rest moet je in samenwerking doen.

Om de steeds complexere maatschappij en uitdagingen aan te pakken moeten organisaties de krachten bundelen. In plaats van te concurreren in een klimaat van schaarste, is het aangewezen om meer en beter samen te werken voor overvloed. Wat is uw mening over deze uitspraak?

Z-plus is een coöperatieve. Het ligt in onze opdracht om samen te werken. Tijdens Covid, zijn we vanuit Z-plus onmiddellijk met een 0800-nummer begonnen. Niet alleen voor i-mens maar ook voor sommige van onze concullega’s. We hebben Vlaanderen in regio’s verdeeld waarbij elk de leiding neemt in een bepaalde regio. We gaan naar cohortzorg. Dat betekent dat we met vaste ploegen werken die exclusief instaan voor de zorg en ondersteuning bij personen die besmet zijn met COVID-19. We vragen ons niet meer af of het gaat om een patiënt van het Wit-Gele Kruis of van i-mens. In de non-profit is er, op de momenten dat het moet, heel veel collegialiteit en solidariteit. Iets wat we niet altijd ondervinden bij de commerciële spelers. Maar de toekomst ligt zeker in het maken van ecosystemen. Dat hebben we geleerd vanuit de profit. In de zorg zijn wij nu ook bezig met die ecosystemen, waar we een mengeling zien van profit en non-profit.
Je moet niet alles zelf willen doen. Je moet je focussen op je sterkte, voor ons is dat de dienstverlening aan huis. Die sterkte moet je gebruiken. Al de rest moet je in samenwerking doen. Wij zijn zwaar vragende partij aan het beleid om daarin mee te evolueren en het zelfs te stimuleren door middel van een subsidiesysteem dat daarvoor uitgevonden wordt.

Wat is er nodig opdat zo’n samenwerking succesvol zou zijn?

Mensen die elkaar 100 procent vertrouwen. We kunnen boeken schrijven over hoe zo’n fusie er moet uitzien en natuurlijk zijn er een aantal regels. Maar iedereen moet geloven in het verhaal. Je moet samen je waarden en doelstelling bepalen. Dat zijn super belangrijke elementen voor dat vertrouwen. Wij hebben in 2019 samen 50 principes op papier gezet. We noemen deze onze 50 tinten paars (lacht), vanwege de tradities van onze organisatie, een stuk rood en blauw samen! Het zijn stuk voor stuk zaken waarover we het eens zijn en niet meer gaan discussiëren. We zijn nu 3 jaar verder en deze principes blijven de basis.